善用人力資源管理

企業分析,財務分析很常用,但應考慮混用其他管理工具,分析組織的合理性,有效性,及業務流程流暢的程度.

財務分析可以當成投資工具也是管理工具,
但不要忽略其他可以有效改善企業效能的工具.

人力資源是每一家公司需要但不見得管理得好的工具.

企業的組織設計,組織架構,在不同企業發展階段會有不同的因應之道,
不應該是一成不變,是隨著外部環境及企業目標的設定而相對應調整.

員工
最重要就是要確定職位在這組織的什麼位置?
績效的標準為何?
績效和報酬的關聯程度為何?
績效獎勵制度

清楚這些關鍵才能讓員工努力和公司目標相連.
往往是主管的私心讓這些關鍵模糊,最後企業績效一定牽連.

台灣很多企業不適用管理科學,人治程度很高,
所以這些關鍵,雖能自己對企業的理解,但不見得企業會用同樣的語言和員工溝通.

人資角度
架構設計要有效,但又會牽涉很多利害關係人的利益,

企業能力盤點是必須
盤點全員工的能力,理解每個工作的職能,展開工作設計.

職能是知識,經驗和特質.
平常我們不容易知道別人的知識系統, 知識理解的深淺和應用的熟悉程度, 也不容易理解員工的過去工作的經驗積累,處理不同複雜問題的能力.
這方面是很多企業的盲點,很多人的潛力可能也因此而埋沒,這是企業人資應該可以努力的方向, 多理解員工的能力, 應該對誰都有益.

人力資源可量化管理
用人力資源計分卡,設定可衡量的績效管理, 訂KPI指標.

所以工作設計和工作分析,是和企業發展及目標是相連.
工作中所需的職能, 員工可能沒有或不足,要靠培訓補足不足的部分,

工作評價要客觀公正,這一定影響企業和員工的關係.

公司的架構和公司設計的流程,
確定職能,把和個的員工放進這職位,
一旦公司規模變大,公司架構框架要讓全員清楚明白,
每一個職位的溝通聯繫方法,和管理規範也要說明清楚,
很多人覺得不重要而忽略,但問題往往都在這裡.

企業裡有些架構比較死,重制度,有些部分又重靈活,重彈性,這方面的拿捏很重要. 一個CEO 有沒有能力大概就是在這些部分的取捨,調整與平衡.

薪資要跟工作評價連結,工作評價要公正客觀,但事實上往往相反,

從人力資源的角度可以觀察到很多財務面之外很多不合理的問題,這些改善建議往往非常有用但又常被忽略.

財務數字只是一個結果,這結果是各種管理工具合力的結果.

用人力資源管理的角度分析:
組織架構
工作設計
員工職能
薪資政策
工作評價
薪資與獎酬

輔以財務資訊對企業的理解及方向建議幫助很大.

 

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